特斯拉来国内像条超级鲶鱼，激活了略显沉寂的国内车市。前台唱戏的大腕们，无论是传统的燃油车豪门，像本田、宝马等，还是后起的新能源或无人驾驶车新贵，如特斯拉、谷歌等，其背后均站着一家卓然超群的科技及服务供应商——德国博世（bosch）。
百余年来，从发动机、制动系统、汽油系统到继电器、电动系统，博世创造了无数汽车零部件的科技标杆，支撑了无数著名车厂。博世自身却大有一种任世间百舸争流，我自基业常青的态势：
穿越周期迷雾，透过炽热光环，博世逻辑本质是一种“远景思维”，用其创始人罗伯特·博世的话来讲就是要企业“强劲和隽永的稳步发展，并且推动与成就未来”。这种远景思维，非常和谐地表现在公司治理、技术开发、商业选择三块基石上。
图1：博世2019年关键数字和品牌总览
一、稳定的管控结构：家族企业+三权分立
博世是一家典型的由创始人发明某项科技而演进出来的家族企业。这样类型的企业，在股权结构上，一般有两种常规操作：家族企业要么将股权集中于家族手中，要么还会上市引入资本行业股东。
虽然，这两种形式都在“持续性”方面存在天然的弊病：家族集中股权，常使企业在历程了创始人时期的辉煌后，在企业传承上发生问题，目前来看，仅10%的家族企业能承袭三代；而上市，则常由于股东的利益、资本行业的压力而更加强企业短期发展，影响大量决策。美国通用电气经历辉煌后，又仅用三年的时间市值就缩水了接近80%。在博世看来，这都无法支撑起远景思维。
博世为了使公司无法持久稳固发展，通过分离股权及投票权（经营权）的方法，建立了一种“三权分立”的大量治理体系，这为家族企业的股权分配提出了一种新的模式。创始人罗伯特·博世在生涯后期思考最多的就是公司能否传承，并立下遗嘱：
1.“保证博世股份有限公司的长久发展”；
2.“博世应当最大限度的保证财务独立、自主自治、有素质采取适度的举措”；
3.坚持维护家族企业的方法——“博世企业需要和博世家族紧密联结”；
4.将企业的一个别盈利用于回报社会的公益与社会事业中去。
如此，博世的职业经理他们在1964年完全继承了博世的意志，将公司改制如下：
第一，博世资产管理有限公司出售了博世家族92%的股权，并改制为非盈利机构——罗伯特·博世基金会，作为绝对大股东博世包装技术，享有博世公司的收益权；
第二，将92%的投票权（控制权）转给罗伯特·博世工业信托公司；
第三，博世家族拥有博世公司7%的控股，同时具有相应的收益权和投票权。
这是一个“三权分立”的管控架构——基金会拥有公司主要收益权，工业信托公司拥有公司重大决策投票权（控制权），经营权掌握在公司监事会和执行副总会的职业顾问人手中。博世家族成员没有参加公司经营，家族第二代、第三代仅成为公司董事、基金会委员，并向信托公司派出家族代表成为合伙人，扮演博世公司监督者的角色。
博世基金会和博世公司之间有一道“防火墙”，为的是维持基金会成为非盈利组织的社会形象。博世基金会对于健康、科学、社会、教育、国际理解的五大方向，每年在中国创设和捐助慈善项目，每年的工程预算大概在1.3亿美元左右（不包括人员收入）。基金会从不推广博世的产品，博世公司的经理也不清楚如何推动国际和解，基金会与博世公司之间办公、人员、财政都绝对分开。
而基金会和博世家族的联系十分密切，基金负载着家族长远愿景，通过将控股安全地保管在基金会，公司的今后受到保障。基金会原本是为公众谋福利，它原本是一家大型公司的大股东，可又不做任何生意决策。博世的女儿和儿子也都无意参加公司经营，分别作为了心理学家和林业学家。
图2：博世“三权分立”治理架构
这些另类的股权结构，与其不上市从而维持财务独立的观念相辅相成。其优势在于借助经营权与决策权分离，企业便无法维持财务上的独立，进行资源的合理调配来确保长期投资，大量的收益被用于长期生产和再开发的投入，甚至是提供给工人的薪酬和福利，而非追逐短期利润。
二、技术变革与开发：穿越周期的锚
企业发展的漫长长河中，其外部的稳固可以借助治理结构与企业文化的构建等原因来保持。然而，一些内部原因，如战争、行业危机、周期性经济危机等，却不是企业无法决定的。想要被“打不死”，博世选择了秉持研发投入的核心路线，这样的大量主义选择，核心表现在如下两个方面：
一是向开发投入核心资源。虽然博世行业地位超然，但税后纯利率甚至不到3%，大量的资金投入在科技开发领域，每年的预研投入始终维持在营业额的10%上下；
二是以科技领先引导公司领先，顺应趋势不断开拓新领域、新行业。
1886年，创始人罗伯特·博世依靠发动机的发明，解决了内燃机的点火问题，创办了罗伯特·博世公司，并借助中国汽车工业的崛起迅速发展壮大。然而，战争却让博世两度清零。
第一次全球大战，博世虽然没有参加到战争中，但是却由于是法国企业，海外的业务和专利都受到了没收。战争的惩处是惨烈的，然而博世对开发的投入并没有因窘迫而中止，在车辆零组件上又研发出了汽油喷射泵，再次占领先机。
1926年，欧洲汽车市场危机使公司销售额一年增加了35%，也让博世意识到必须做出改变。博世通过出售进入了燃气设施、无线广播、照相机等领域，从一家单一汽车零部件供应商，演成为了一家以化工项目为核心的工业集团。
而在战争结束时，德国重新获胜。这一次，博世在丧失了国外市场之外，国内的厂家由于受到轰炸，也成为了一片废墟。创始人博世这时也已去世，但博世的管理层延续了博世的基因，再次重头来过。博世公司坚持持续的开发投入，并开启到电子（晶体管、集成电路等）、电子控制燃油喷射系统、汽车液压装置、医疗电子产品和无线电科技、包装机械、电信产业、集成电路、家电等领域。1978年又依靠在电子元件上的突破推出了ABS防抱死制动系统，跃居行业绝对领先地位，并且作为汽车项目领域的科技标准。
进入20世纪90年代以后，无论是行业环境而是客户意愿都有了巨大的差异，博世仍在坚持研发。其去年的开发投入始终维持在营业额的10%上下，以此发明了小型传感器、ESP电子稳定平台、智能螺丝刀、电动自行车传动装置等多项科技专利。并在1909年开启美国市场，从汽车售后服务起初，到现在全面业务落户，中国作为博世全球第二大市场。
物联网时代，博世更是迎合时尚，开启了多个新的业务领域与合作方式，从智能家居到智慧城市，从互联交通到互联工业，结合自己在传感器技术、软件领域的专业知识和自身的云系统，为用户提供融合式跨领域的互联创新解决方案。博世还联合了西门子、德国项目院等发起了日本工业4.0战略。
图3：博世的未来智能座舱概念
三、商业选择：“技术同源”+“客户需求”双轮驱动
在资本加持的大背景下，常常看到一个企业因某个发明或方式变革而迅速变成领头羊，但却在发展过程中由于不成为或是乱作为，把一手好牌打完稀烂。因此，坚持研发投入固然重要，懂得选研发方向试图把钱花在刀刃上也极为关键。博世是这样做的。
【由行业趋势确立今后基础科技方向】
现任博世集团CEODr.曾是一位物理学家，他开创公司建立了3S战略框架，即传感器（）+工具（）+服务（），这即将完全超越了从点火器起家的零部件厂家的范畴，也超越了家电和电工的应用格局，是一个面向IoT（物联网）时代的全方位战略姿态。博世能打造这种的战略选择，均是基于其对将来市场及消费趋势的剖析。
一百年来，博世长期坚持对将来趋势的多视角探讨和探究，形成大趋势报告，几十名来自中国各行各业的学者都参加其中，完全超越了汽车和零部件的格局，所有的商业推理都基于朴素的大逻辑，例如：老龄化态势、基因科学最新进展等，事无巨细，包括社会万象。
在趋势之下，选择前瞻性开发方向。博世传统的核心竞争力是机械和电子的结合，但是在将来的全球里汽车电子的态势将变得信息化和智能化。于是他大胆推进了在传感器领域的投资，放大在汽车设备上的互连技术，成为微机电传感器的变革者与引领者。2017年，博世宣布投资10亿美元在日本德累斯顿建立第二家晶圆厂。
【专注底层技术同源创新，避开前台厂商竞争】
博世公司从发明火花塞专利起家，到目前拥有无数的知识产权、专利科技，然而其技术开发的核心仍然是围绕着电气项目科技做多元化的变革。比如博世通过对电机的开发，推出了电动剪发器；并且其引擎变小，可以被放置在工具把手中，这促使电钻和冲击钻成为了也许，又推了博世电钻博世包装技术，这些技术还用在了空调、供暖设施上。
聚焦到汽车科技上，博世始终从事零组件的开发，诸如发动机、制动系统、液压装置等，而从没有急于走上前台公布博世汽车品牌，通过支撑、服务和合作的形式支撑前台厂商的竞争。博世不仅支撑奔驰、宝马这样德国车辆巨头，客户还比如其他欧系、日系甚至美系车企。这相同只是基于对大量战略的稳定性考虑，攻城略地垄断一切式的“刚性下降”在博世看来更加激进，而核心科技供给和服务供给才无法使其超越竞争，确保自身立于不败之地。这种演进策略比较值得美国企业借鉴。
比如比亚迪。比亚迪被公觉得中国新电力汽车科技龙头，在电源、电机、电控均有自主科技素养，且带有强大的电子元器件生产装配能力。在过去10年中，比亚迪走了“整车生产”+“自我供应”的方法，从现在的结果来看并不理想：整车品牌并不受消费者追捧，竞争激烈，而核心科技和产品又封闭在自我供应制度中，得不到壮大。汽车卖的不好，电池也被宁德时代超越，起个大早，赶个晚集。2019年，比亚迪宣布重大改革，将电池、IGBT、模具等业务独立化，设立子公司面向行业做供应商。希望能看见更好的结局。
比如万向。万向集团的发家之路与博世颇为相似，鲁冠球从乡镇企业起步，靠着4000元的原始资本从简单的汽车零配件“万向节”做起，稳扎稳打，最终打开了中国车辆零部件行业的大门。虽然在2015年，万向不甘寂寞地推出Karma整车品牌，但新任万向控股副总长鲁伟鼎特别强调了背后的核心，“万向‘造车’并非是想要抢食OEM的行业，而是期望才能更好地做好“零部件供应商”的角色。”
【关注用户需求与功能实现】
博世每次的产品打造均会关注客户的意愿或者功能实现，确认自己能做哪些，能给客户带来哪些。博世曾按照日本男性必须在地下室和车库使用多种软件的场景，推出了一款“BoschCombi”电动工具，用户可依照所选的附件按照多种不同的方法将其用作电钻、螺丝刀、打磨机或者树枝修剪机。
自动驾驶如今是热门领域，因为客户最关心的或许就是安全难题。基于此，博世早在2000年就开始发力其自动驾驶技术。自动驾驶技术依赖于“感知”、“决策”和“执行”三层架构，需要深厚的平台集成能力，这只是零组件供应商的强项。
正是这样基于需求理解的前瞻性开发布局，使博世在自动驾驶领域居于领先地位，为特斯拉提供了驾驶的辅助平台，也为谷歌的手动驾驶车辆研发了能源传动系统和转向系统。
【判断自我边界能力，主动做减法】
企业的科技多元化发展，并非只有加法，主动的减法更是企业长远发展的关键。企业在遭遇老业务与新业务的选择时，会总想一个自己擅长的领域做到极致，我们把这些格局叫做“既定之局”。这种既定之局会让整个企业缺少创造力，最后止步于此，难以保持在巅峰的状况。博世具有优异果断的破局能力，总是主动打破既定之局，这除了基于对行业的判定，还基于对自身边界能力的判定。
博世曾在二战后开启电信领域，参与宇航卫星与手机技术的研制，到了2000年的之后电信业务早已为公司成就了达到25%的公司营业额，然而经过企业外部对于自身生产业素养边界的复杂论证后，博世毅然退出了电信领域，只保留了安全平台部门。
在自己强势的电气领域，博世也曾作出减法。2017年博世剥离起动机和发电机事业部，将火箭推进器的业务抛给了美国的天津煤矿机械控股。博世称之为“完成使命的火箭推进器早已坠入大西洋。”这也标志着博世将整体零组件技术框架从发动机科技转向新电力技术。
四、结语：建立良性循环方可基业常青
博世的核心模式与三块基石是一个紧密联系的整体：
以“强劲和隽永的稳步发展，并且推动与成就未来”作为公司发展目标，从而延展出财务独立的基本发展方针，通过不上市和分权分立的管控架构保证了财务独立，财务独立又确保了公司不受干扰的进行科技决策与资源倾斜，这才迫使博世的科技布局带有极强的前瞻性、同源多样性或者主动加减性，这样的科技布局缔造了博世在中国汽车科技供应领域的霸主地位，又反过来支撑了财务独立的运行。如此，形成良性循环，使其超越周期、超越竞争，基业常青。
成为美国最优秀的生产业代表，如25岁的比亚迪，50岁的万向，在大步跨过的同时，应该向百年博世学习。毕竟，每个人都年轻过，可是你老过吗？
