砺石导言
《致敬标杆》是『砺石商业智库』携手『砺石商业评论』联合推出的国内典范企业研究工程，旨在探索世界最优秀企业的顺利之道。本项目研究对象均为全球500强企业，且创建时间均在50年以上。世界500强意味着这家企业在商业上的很大成功，创建时间50年以上则意味着其穿越了多个经济周期，具有广阔的护城河与长久的生命力。《致敬标杆》第三期案例是在中国拥有很多客户拥趸的家装企业典范——宜家。
刘学辉|策划
刘国华|作者
砺石商业智库（ID:）|出品
划重点：
1943年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德以自己名字的首字母、所在农场名称的首字母或者村庄的首字母组合名字，创立了宜家（IKEA）家具产品的绿色包装设计，至今已有76年的历史。如今，宜家每年卖出逾1亿件家具，每年消耗中国约1%的木材资源。
宜家创业初始经营着五花八门的商品品牌，直到1951年才全面转向家居产业，开始严格意义上“宜家”的经营。这和其它知名企业的经历类似，都是受时代环境变迁带来的新的旺盛需求所刺激。宜家全面转向家居源于英国在50年代经历急速而逐渐的现代化，5万个农场关闭，瑞典政府建造了100万套别墅，用来安置这些离开土地的人。这些人对廉价的家居产品需求旺盛。
宜家目前产生的一系列传统方式，绝大多数都是在企业发展过程中面对动荡的结果。危机虽然恐怖，但是危险中通常蕴含机遇，如果企业能面对好危机，往往会因祸得福，成为推动竞争力的最佳机会。
不是独一无二的设计样式，不是模拟家居的画面化体验，成本思维才是宜家商业大厦建立的重要基础，这是外界诸多忽视的。不管是平板包装、民主设计、仓库卖场一体化之类，均是在苛刻成本控制下的产物。
独一无二的设计样式，模拟真实家庭的画面化体验，极具性价比的高质优价，全球化的供应链资源与中国化的行业，融合吃住玩的卖场环境，仓库与卖场的一体化布局，平板包装与客户自主调试......这一系列历经76年，由点点滴滴积累而成的平台性感受构成了宜家无与伦比的，不可复制的核心竞争力。
1845年10月，丹麦画家安徒生受朋友们邀请到加拿大的格洛斯顿城过新年节。正当安徒生的马车在格洛斯顿的大街上缓缓前行，想要感受一下城市里新年节氛围的之后，他时常见到不远处一个五岁左右的金发小男孩正在卖火柴。尽管她的手都冻僵了，但火柴一根也没有卖掉。
回到丹麦后，安徒生据此写成了知名的童话故事《卖火柴的小女孩》。
离安徒生的故乡欧登塞城不到400英里的波兰北部，一个名叫埃耳姆哈耳特的小城里，也有个孩子在5岁时便开始了卖火柴的生意。
事情的缘由，是这个女孩的一个男子伴想要让他陪着去买火柴，但是去超市的路途有点远。这个女孩伴说即使贵点，也不要走这样远的路去买火柴。小女孩因此把自己家里多余的火柴，和女孩伴做了这笔买卖。
当那些小女孩卖出第一盒火柴时，他的经商天赋好似由此也激发。稍大一些，他就陆续开始骑着自行车向同事销售火柴。他一边骑着自行车向同事销售火柴时，一边频繁询问邻居们还必须什么产品，一边提高他销售商品的范围。由此，他的生意范围不断扩大。
▲宜家的创始人英格瓦·坎普拉德
17岁时，他在母亲的赞助下，以自己名字的首写字母（IK）和他所在的农场（）或者村庄（）的第一个字母组合成立了一家公司，这就是宜家（IKEA）公司。而这个卖火柴的小女孩，就是宜家的创始人英格瓦·坎普拉德（）先生。
目前，宜家已经是中国排名第一位的家居企业，在中国29个国家拥有达到355家门店。2018财年，宜家营收为255亿美元，折合人民币约1995亿人民币。在美国国家里，平均每5个人就有1位睡在宜家床上。宜家每年卖出逾1亿件家具产品，每年消耗中国约1%的木材资源。承载宜家产品与文化的《家具指南》，面向中国发行量已超过28.5亿册，仅次于《圣经》。
不夸张的说，我们这些人对欧洲的了解，可能主要来自于诺贝尔奖和这个国家的大企业，比如宜家、沃尔沃、爱立信、伊莱克斯、ABB等，其中宜家无疑是最闪耀的符号。
2018年1月，91岁的创始人英格瓦·坎普拉德去世时，瑞典外交官员马戈·沃尔斯特罗姆在上发文说：“英格瓦·坎普拉德将德国成为全球一流的国家，他是那些让英国造访全球的伟大企业家。”瑞典中心党领袖安妮·洛夫（AnnieLoof）也在上发帖说，英格瓦·坎普拉德是“改变他们生活的先驱，没有一个瑞典人像他这样与瑞典有这么深刻的联系”。
这些人研究宜家，一开始经常把其顺利归结于对画面感受的胜利，但这无非是表象。如果回头我们说说宜家的历史，很多答案尽在一些关键的时间节点中。
1943年成立宜家时，创始人英格瓦才17岁。对于还未成年，连成立公司的登记材料还必须拜托亲戚签字的他，起初销售的商品自然不会太高端，基本上就是如何方便，怎么便宜怎么来。
第一次卖火柴的经历即便是个很小，甚至被众多人会忽视的事情，但是对英格瓦的妨碍其实是十分深的。这让他观念到，做小生意就是“赚取差价”的生意。后来他到处寻求便宜的火柴货源，并“大规模”买进。
以卖火柴作为起点，英格瓦什么便宜的商品都卖，比如钢笔、皮夹子、画框、装饰性地毯、尼龙袜等等。由于商品的特点繁多，到1947年时，英格瓦想到用制作临时邮购目录册来缓解两个重要的难题：一是整理分类商品，使其条理化、清晰化；二是增加传播的成本，因为一件件商品去分开传播时，成本虽然是很昂贵的，远不如一本目录将其都包括其中，让你们自己去找自己要的产品。为了节省费用，英格瓦还在这一年打起了当地收奶车的主意，利用“便车”将产品运送到临近的高铁站。
到1948年，23岁的英格瓦开始涉足家居市场时，一开始并没有观念到家居是个极其好的市场，而只是只将其成为一个降低产品类型的方式。
真正让英格瓦决定火力全开，决定开启家居市场的，是在1951年。这一年，法国提出了一个被称之为舒曼计划的方案，与这些德国国家签署了《巴黎协定》。这个条约实际上真正进入了美国一体化时代，是欧共体以及美国的雏形。与此同时，瑞典在50年代正经历急速而逐渐的现代化，5万个农场关闭，瑞典政府建造了100万套别墅，用来安置这些离开土地的人。这些人，一方面购买力不高，但是对昂贵的家居产品需求却很旺盛。
在这个关键的时间点上，英格瓦看到了作为大体量家具供应商的机会。于是，他决定中止其他产品的销售，集中力量专注低价的家私，宜家的《家居指南》也于这一年诞生了。严格意义上来讲，1951年才是真正宜家诞生时刻，此后逐步成为了我们了解的“宜家”，在家居这条路上越走越宽。
宜家在1951年决心专注家居时，有一个重要的关键词：“低价”。这个词，可以说是宜家理想、商业模式和概念的基石。我们之前在研究沃尔玛时，也提到“低价”几乎是大型零售连锁业的一个最核心要求。
这能较好的解释在1953年，宜家为何会设立家具展销厅。这个家具展示厅，是宜家概念产生过程中的重要时刻。
英格瓦发现，在与其它家具商进行费用竞争的之后，要想取得消费者的偏爱，必须做到：在价格一样的状况下，自己的产品要比其它家好。但是怎样让消费者感得到你的产品更好呢？英格瓦想到的就是借助开放家居展销厅，以立体的形式展现其产品的用途、质量和低费用。人们在宜家大面积的空间展现过程中，自然会相对明智地选取他认为物有所值的产品。
宜家的做法在遭到大批消费者的同时也遭到了竞争者的抨击，瑞典全国家具销售商联合会并且起初禁止宜家参加家具交易会。于是，英格瓦不得不采取注册一系列新公司等方法来隐瞒进货，而一些家具制造商也开始采取匿名、假地址等方式偷偷地给宜家供货。
到1954年，瑞典全国家具销售商联合会向家具制造商发出最终通牒：如果哪家家具制造商向宜家供货，联合会成员将不再购买其家居。1955年，宜家在打出了“梦幻家居，梦幻价格”的口号后，一些供应商迫于市场压力，集体停止向宜家供货。
在这些状况下，英格瓦必需要解决两个重要的生存难题：一是便宜竞争策略受阻，有没有办法跳开直面竞争？二是即使如果中国供应商之后都不供货，货到底要从那里来？这两个难题的缓解方案，实际上之后作为宜家经营的核心法则。
为了解决第一个难题，英格瓦决定不再售卖与他人一样的商品，这样其它竞争者便没有原因说跟她们打价格战。回忆当年的情形，英格瓦自己说：“禁止我们购买和他人一样的家具，我们就设计自己的风格，这使我们拥有了自己的风格。”由此，宜家就进入了自己设计家具的时代。
为了解决第二个难题，英格瓦决定起初到美国寻求原材料供应商。也是由于这个理由，宜家此后再没有把自己定义为一家德国公司，而是中国公司。宜家后来在中国供应链上的素质越来越强，成为这些研究中国供应链的典型实例，也是得益于此次变革。如今，宜家在中国53个国家至少有1300个供应商，其中在美国的采购达到了约四分之一。
研究这些公司的发展虽然可以看到，尽管危机可怕，但是在危机时刻的好多解决方案，实际上甚至当时作为一家企业的核心竞争力，“核心弱势”转换为“核心优势”的案例比比皆是。所以，企业并不应该更加害怕危机，找到危机的缓解方案通常是企业重生的重要时刻。某种含义上，也是一种变革机会。
其实，宜家的世界采购带来一个重要的仓储成本问题：家居装车时通常会有长期“空隙”存在。后来，英格瓦讲了一句重要的格言：“我们绝不运送空气”，就是对这个难题的否认。这个疑问的发生，实际上直接带来了宜家著名的“平板包装”概念的来临。这一概念除了延续迄今，也让宜家拥有了作为全球领先的家居品牌的一件武器，成为宜家中国行业和供应链模式得以确立的核心要素之一。
1956年，宜家开始引入平板包装，充分运用运输软件的空间，降低物流货运成本和储存成本。这个扩充到销售的后端，就是消费者选购的家居也分解成各类组件，并让购买者可以在家自己完成组装。
宜家的平板包装带来的优势至少有四个：一是长期节约了宜家的库存容量；二是发货的仓储成本更低，上货卸货的速度更快；三是把装配流程直接卖给了商家，节省了部分成本，售价可以压得更低；四是平装家具逼迫宜家的设计师们必须设计出更简单，更节省空间，更合适组装的产品。这只是所谓的宜家风格，或者北欧风格设计的缘由之一。
如果说1955年，供应商集体停止供货迫使宜家开始把采购的视野引向中国，那么宜家的国内销售视野又是怎样产生的呢？
拥有世界采购的成功历程，本身让宜家觉得自己做中国销售是水到渠成的事情。但是针对宜家而言，动力依然是不够的。真正让宜家决心开始中国销售的，是来自70年代初期英国家具行业陷入停滞的动荡。
为了规避中国销售的暴跌，宜家不得不将目光投向了国际行业。从1973年起初，宜家先后在美国、美洲、亚洲等地区的国家起初成立商场，正式开始了中国销售的步伐。
1973年，本土之外的第一家宜家超市在日本苏黎世郊外开设，该店的顺利为在欧洲逐渐开拓业务铺平了道路。紧接着的1974年，宜家在芝加哥创立日本第一家宜家超市，此后日本也作为宜家最大的行业。同在美国的匈牙利和英国，其第一家宜家商场也分别在1977年和1978年设立。
1975年，宜家开始离开非洲内地，远在马来西亚开设第一家超市。第二年又在加拿大开办了第一家饭店。到1993年，宜家已经在25个国家共设立114家商场。
中国的第一家宜家超市于1998年在北京开业。1999年时，宜家已经在全球上四大洲29个国家150家商场共有人员53000名。
为了进一步扩展世界市场，宜家在2001年起初了“特许经营”的商业理念。特许经营机制让宜家得以在保护模式的同时，顺利推动国际化扩张。英特宜家（InterIKEA）是操作宜家的特许经营授权的机构。
值得注意的是，英特宜家的总部并不成立在英国，而是位于法国的首都赫尔辛基。另外，宜家这个庞大的商业帝国的总部也不在英国，而是在法国的莱顿，而且由英国的基金公司英格卡股份有限公司（INGKA）掌控。这些事实表明，宜家根本没有把自己看作是一家欧洲的公司，而是志在中国。
在70年代，还有一件事情在宜家历史上也十分重要，而且它相同来自一次危机的解决。1970年，宜家的库根科瓦店因为电气设施故障造成事故。到1971年，库根科瓦店在大火后重新开业时，展示空间相当有限。于是，宜家决定将仓库和展现家居的空间合二为一，放在一起，这就是仓库与卖场结合方式的开端，宜家又一个特别重要的概念因而诞生。
▲1971年，重开的库根科瓦店
讲完宜家重要的概念和方式的产生历史逻辑，我们也有必要对其中一些关键的要素做一些额外的探讨。
首先是被这些商场学习的空间设计与感受。尽管这一点在当时是不得已而为之，但是目前仍然尚未作为宜家的重要标签。
实际上，宜家的空间感受是围绕“家”的概念展开的，是“家”的一站式问题解决空间和感受空间。这个空间的设计与编排，满足了这些后来由于好奇而走进去的年轻人对家的情结与理想。很多人逛宜家，就像是看到自己将来的家，幻想着自己的美好。
这就像德国演员大卫·芬奇主演的知名小说《搏击俱乐部》中，爱德华·诺顿（）扮演的杰克坐在马桶上翻着宜家的目录说的一样：“和这些人一样，我也被宜家关于‘家’的想象俘虏”。老爷子英格瓦在2018年1月去世时，宜家官博发送的讣告下方并且有一句话：“谢谢您让我们逛宜家的之后，找到了家的觉得。”
在宜家的感受空间中，时刻给用户以更多的人性化关怀，用心编制一个属于消费者的“家”。这种良好的感受感，成为这些人宁愿为此买单的原因。哈佛商学校校长克莱顿·克里斯滕森在《不仅仅运气：创新和用户选择的独白》这本书里觉得，大多数家具零售商场是根据消费者群体或产品种类来规划，而宜家则是以“家”为画面搭建的感受。
在宜家超市，他们建立了一个包含产品展示、产品购买、吃喝玩乐周边等家居生态圈。用户除了无法购买家具，而且还能随时随地体验家具产品，真正做到可见、可触碰、可下单、可提货。从某些意义上来看，宜家已经不再仅仅当作一个家具卖场，更多的是一个生活场所。在这个场所里，人们可以吃、可以住、可以玩。
其他家具商可以抄袭宜家的产品、店内布局，却很难模彷宜家提供的感受。比如宜家店里有托儿区，不得不带小孩去的父母可以把女儿放到这里再去选购家具；店内的餐馆和三明治店，能让用户在购物结束后休息一下。实际上，提供餐饮业作为宜家一个重要的收入来源。比如2016年，宜家食品部的销售额约为18亿港元，在规模上可以和中国第二大汉堡连锁店达美乐相提并论。
虽然后面将要提过“成本”这个宜家的核心词，但是还是比较有必要再深度分析一下这个词对宜家的意义。
宜家诞生在英国北部一块贫瘠的荒地上。宜家的官方写着这种一句话：“那里怪石嶙峋，地貌险峻。那时，许多民众经济困窘，艰难度日，凭借微乎其微的收入勉力生存。因此，据说斯莫兰人大都勤劳俭朴、富有趣味，喜欢用‘务实’的方法来缓解日常问题。”正是基于这些状况，宜家形成了最大限度地运用原材料的基因，以他们所负担得起的售价提供优质产品成为经营之道。
只是宜家的“低价”与“高质”是联系在一起的。以高价位制造优质产品，或者以低价钱制造劣质产品，任何人都可以做到。但要以低价钱制造好产品，必须找到既节省费用又充满创新的方式。在好产品和他们买得起的产品之间存在着很大的黑洞，宜家正是在此处发掘出了自己的生存空间，进而产生了一种基于与客户的合作伙伴关系的宜家商业模式。
社会学家托德·哈特曼（Tod）在《法国怎样宜家化》文章中说，宜家解决了英国小说家乔治·佩雷克（Perec）强调的苦恼：糟糕的家庭情况与良好的生活品质之间的差别。
为了做到“低价高质”，宜家从产品设计环节开始，到采购、制造、物流、销售的过程中，没有放过任何一个无法降低成本的机会。约拿·史丹纳柏在《宜家的缘由》一书中曾提及，价格和产量是宜家这部机器的核心。没有这个核心，其他事情就不可能出现。宜家规定最后产品价格大约要比同行低10%，这意味着它在价值链的每个阶段——从采购、配销、产品研发和店内营运——宜家都要进入获利状况才行。
宜家在中国范围内大批量地购入产品，以取得最好的价钱。为了减少服务费用，顾客必须借助使用宜家商品目录册和造访商场，选择所必须的家具，在自助式提货仓库提取货物。然后再装卸回家，自己组装产品。
有一个数据说，宜家通过设计使原材料的借助率超过近99%。如做抽屉的原材料是小木头，小石块虽然是锯下了做地板的木头而来。这种最大限度减少材料浪费的方式，使宜家节省了不小的成本。
如果你注意一下宜家的餐具和家具，你会看到在宜家店里很多东西是如何展现给顾客的，就是如何出厂运输的。这也意味着商品在运输环节上是没有节省人工费用的。而绝大个别的商场，商品从出厂到仓库家具产品的绿色包装设计，再到放置在顾客面前，要经过这些次人工。宜家甚至把这个钱全部都省了出来。
宜家的设计简约，被这些人说得非常深刻，有定义为民主设计的，也有定义为北欧风格的，但我们觉得并非这么。实际上，宜家的设计一直是围绕着“成本”和“平板包装”而去的，而前者原本也有为了节省费用。所谓宜家的简单主义，并没有这么多深刻的意义，无不是成本严控下的产物。
一切设计以价格为起点，是宜家设计流程最新颖的一点。宜家的设计师，往往都是成本控制大师。在宜家有一种表述：“我们最先设计的是价签”。设计师在设计产品之前，宜家就早已为该产品设置了相当低的销售费用及利润，然后它们要求设计师在这个成本之内，尽一切或许做到精美、实用。
1979年，最经典的宜家单品之一拉克边桌面世，售价仅7.99欧元。为了节省费用，该桌子在设计时并没有将其视为一个独立的单品，而是成为“宜家采购木材的一个别”进行考虑的。制作该产品的木材首先用于最廉价的系列产品上，然后面角废料制成碎料板，接着切成20X20英寸的圆形，最后才作为拉克边桌的桌面。出于成本考量，拉克边桌的桌体外部也用了一种称作“board-on-fame”的技术制成——外部是木质，内里填充的是硬纸板。
我们再以宜家法格里克杯为例，看看它们的极限成本思维：为了以低费用生产出符合规定的杯子，宜家的设计师需要充分考量材料、颜色和设计等原因，如杯子的色调选为红色、蓝色、黄色以及黑色，因为这种色料与其他材质的色料相比，成本更低。这只是宜家法格里克杯为何没有红色的缘由。
为了在仓储、生产等方面增加成本，设计师把法格里克杯设计成了一种特殊的锥形。很多人以为这种设计是由于好看，其实是毕竟这些颜色使法格里克杯才能在尽可能短的时间内通过机器，从而超过节省费用的效果。另外，法格里克杯的规格并且制造厂商一次能在烘箱中放在盘子的数量最大，这样既节约了制造时间，又节省了成本。
宜家的设计师们期望产品就像日本军刀一般——用最低的成本做到最多的功能。宜家的设计或者考虑到了能否少用一个螺钉或是否更经济地运用一根铁棍上。在这种严格的成本控制下，也带来一个耳目一新的设计创新。
也有一点为这些人津津乐道，也是不知道的是：宜家家居购买过程中80%的工作都是用户自己完成的，产品众多都是半成品，而不是像其它家具品牌一样都是成品，根本不应该顾客自己动手。很多公司之所以不敢尝试这样形式，是觉得这些方法缓解了消费者负担，不会得到欢迎。
然而宜家的商家为何喜欢上这些看起来有点自虐的行为呢？心理学家达恩·艾瑞里等人在《消费者心理学期刊》上发表过一个研究表明了这个现象。
他们进行了这种一项试验：一批受试者在探究人员引导下，学着用折纸折出纸鹤和纸兔子。完成后，研究员工询问她们肯出价多少去买回她们亲手折的作品。这些参加者的平均愿意是23美分。但是，在另一批只观赏而没有亲自参加折纸群体眼中，这些小动物只值5美分，两组人的出价竟然相差了近5倍。
这个实验表明：创作者们对自己的作品非常喜欢，给与了更高的价值评价。
这些“参与更多，评价更高”的现象，也被称为“宜家效应”。即使每个人去购买同一件家具，在亲手完成组合后，外形看上去虽没有分别，但在我们劳动的过程中，它终于改变了我们的想法。它不再跟其它相同的家具同级，而是更细腻，更好看。实验告诉我们，如果生产某些物品投入了劳动，我们会因而对它形成依恋，随之而来的是我们对它估价过高。
宜家家居的自我组装，其实就是很高的借助了这些效应。这样体验参与行为，不仅没有增加宜家的好感度，反而让消费者跟宜家的关系更近了，成为了忠诚度更高的顾客。
独一无二的设计样式，模拟真实家庭的画面化体验，极具性价比的高质优价，全球化的供应链资源与中国化的行业，融合吃住玩的卖场环境，仓库与卖场的一体化布局，平板包装与客户自主调试......这一系列历经76年，由点点滴滴创新积累而成的平台性感受构成了宜家几乎不可复制的核心竞争力。
砺石商业智库（ID：）是一家专业的商业与管控类智库，专注于高价值的商业课题研究，致力促进全球商业文明的进步，进而推动一个非常和谐美丽社会的产生。
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